Negli ultimi decenni lo scenario competitivo è radicalmente cambiato e anche i sistemi di rilevazione e misurazione delle prestazioni sono stati oggetto di significative modifiche.
Da un contesto organizzativo stabile (internamente ed esternamente) e caratterizzato da specializzazione funzionale, produzione di massa e orientamento al breve termine, si è rapidamente passati ad un nuovo scenario di orientamento al cliente (customer satisfaction/retention).
Sono così diventati sempre più importanti i fattori critici di successo che i modelli tradizionali di analisi del bilancio non sono in grado di cogliere direttamente. Oggi un’impresa si deve concentrare sulla qualità dei prodotti, su forniture a zero difetti, su livelli di giacenze minimi (e sullo sviluppo di nuove filosofie organizzative e produttive come lean production, flexible manufactoring e TQM. In queste situazioni i parametri contabili non sono più sufficienti a comprendere la reale performance dell’azienda.
Emergono così nuove misure quali, non identificabili direttamente attraverso il dato contabile: il servizio al cliente, la qualità, la puntualità nelle consegne, l’assistenza, la riduzione del time to market, dei lead time di produzione e dei delivery time, il tasso di innovazione, il miglioramento continuo e, più in generale, la capacità di soddisfare il cliente. In un simile contesto, i fattori immateriali (ricerca & sviluppo, qualità, risorse umane) assumono sempre più importanza rispetto ai tradizionali fattori produttivi.
Nasce così la necessità di fare ricorso ad un insieme bilanciato di misure (monetarie e non monetarie) per poter superare i limiti dei sistemi di reporting tradizionali.
I più recenti modelli di valutazione delle performance aziendali, identificati come “modelli multidimensionali” si caratterizzano per:
– la ricerca di misure in grado di coniugare risultati consuntivi con risultati prospettici;
– l’attenzione al breve come al medio lungo termine;
– l’orientamento a identificare e misurare, integrando indicatori finanziari con indicatori non finanziari, le variabili determinanti del vantaggio competitivo indispensabili per il raggiungimento di una performance di successo;
– la prospettiva non di sola valutazione della performance ottenuta ma anche di governo dell’azienda.
Tra gli approcci più utilizzati, possiamo citare:
la Balanced Scorecard (Norton & Kaplan, 1992)
la piramide SMART (Lynch & Cross, 1991)
l’approccio basato sugli stakeholders (Atkinson, Waterhouse e Wells, 1997)
il Prisma delle performance (Neely et al., 2001)
il framework Risultati-determinanti (Fitzgerald et al., 1991)
l’albero della performance (Lebas, 1995)
il Business Navigator (Edvinsson & Malone, 1997)
l’Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1997)